稻盛和夫名言：以利他利公之心生活、勞動的喜悅是世上最大的喜悅、磨礪心智的“六個精進”（多付出、戒驕戒躁、自省、感恩、積善德、樂觀）、支配人生的兩股神秘力量（命運、因果報應）。
一、企業為何需要經營哲學？
稻盛和夫:企業為了員工的幸福，需要確立一個遠大的目標，這就要求有正確的哲學，正確的思維方式，作為企業和員工共同的標準。我常常把記錄了自己工作要訣的筆記本拿出來，添加在經營中產生的新體悟，這些工作和經營的理念以及具體的方法，歸納起來就是哲學。這種哲學，不僅要親身實踐，而且要認真給員工講解。
除了企業中的管理者，一般員工也要與公司一條心，一起朝著共同的方向努力奮斗。為此，他們必須加深理解公司的哲學、思維方式，要大家共同擁有這種哲學。如果有人持有的觀點是“將企業哲學強加于人，我很討厭”，抱有這樣的觀點的話，在這個公司我們就無法共事。這一點必須明確，沒有任何妥協的余地。
經營公司無論如何都必須有全體員工共同遵守的規則或事項，這些作為哲學必須在企業里明確樹立起來。企業舞弊丑聞之所以發生，都是因為企業沒有明確自己的職責，或者說這種哲學沒有在企業內部得以滲透。例如中國的三鹿集團因為三聚氰胺事件導致資不抵債而破產，就是因為它忽視了必須遵守的規范規則。
企業哲學要表明企業的目標。京瓷公司剛誕生的時候，在日本古都京都西側中京區西京原町建了一座木結構的房屋，當時員工還不到一百人。面對他們，我總是說，要把京瓷這個公司辦成西京原町第一的企業，之后就要成為中京區的第一。依此類推，京瓷要有野心成為全球第一的企業。
哲學可以賦予企業一種優秀的品格。自古以來，治人有兩種方法：一種是歐美常見的方法，也就是用強大的權力來壓制人、統治人，這種方法在東方被稱之為霸道。另一種方法就是亞洲特別是以中國為主所提倡的德治方法，也就是用仁義來統治，這種德治的方法被稱為王道。這個“德”字超越國界，普遍適用，萬國共通，不能以德治人，企業經營就無法成功。
企業經營是一定需要哲學的。我從不奢望所有的人都能夠接受我的哲學，但我一直堅持自己的這套經營思想，并證明了它是成功的。在我未來不再漫長的余生中，要做兩件事，一件是把日航的事情辦好，一件是繼續把盛和塾的事情做好。
二、名家觀點：
1、成思危 全國人大常委會原副委員長：用哲學管理凝聚人心
稻盛先生經營管理哲學涉及面很廣，我很贊成他以德為本的觀點。以德為本的管理是稻盛先生非常重要的管理哲學。怎么樣才能把一個企業的員工凝聚起來呢？
第一，管理者率先垂范，要用你模范的言行使得職工能夠服你。我常說，你要求別人做到的，首先自己要做到，否則你就沒有號召力；第二，你要在一個人身上失去原則，那你在千百萬員工身上就會失去說服力；第三，我們要想使企業做好，要把經驗管理、科學管理和文化管理相結合。我們管理當然要有經驗，比如說出了質量事故，你要能夠正確判斷，不能一旦出了質量事故就罰款、處罰工人；第四，作為企業的領導來說，對職工一定是采取關懷態度，而不是簡單的雇傭關系。我給大家講一個故事，有一個歐美企業的職工突然生病，到醫院看病、急診，留下住院。他出院以后，公司幾個外國的管理者說你沒有請假，要扣你的工資，要處罰你。這名職工不服，提到首先這是急診。其次，當時在醫院給你打過電話，但是沒打通。所以這名職工就到法院告他，告的時候，法官當時調了這個職工打手機的記錄，其中確實有給管理者打電話，但是沒打通的情況。當時法官采取了一個做法，即法律上說的法官新政，就是法官自己判斷，當時這個職工打這個電話絕對不是說天氣，肯定是請假，因為他從醫院打出來。盡管管理者沒有接到，但是這個職工因為急診住院，這種情況不應該對他進行處罰。這件事情出來以后，對企業職工的影響很大，很多職工認為企業管理者根本不關心職工，最后，這個管理者只好調走。
相反，另外一個企業，職工病了，總經理拿著花到醫院去看他，說你安心養病，你的醫療費報銷會按規定給你處理，這樣使職工感到很溫暖，他出院以后加倍努力工作。同樣一件事情，不同的處理，體現了不同的管理哲學。歐美企業的管理就是所謂霸道的管理，用權力來決定一切，你不遵守制度就嚴格處理。另外那個企業采取的是王道的做法，就是人、智、信、禮關懷的做法，這個在稻盛先生的書里都提到過。
目前，我國經濟在不斷發展，職工維權的想法也越來越多。我們要在提高勞動生產率的基礎上，來提高職工的待遇，沒有提高勞動生產率，提高職工待遇也是無本之木。但是最重要的是管理者和職工不是雇主和雇員的關系，而是造就一個和諧的企業。如果能夠做到這樣，很多矛盾能夠妥善解決，不會發展到罷工，甚至跳樓這種地步。我想以德為本的管理思想是值得大家認真思考的。
2、金碚 中國社會科學院工業經濟研究所所長、中國經營報社社長：利他競爭力的成功實踐
最近，稻盛和夫的一些經營業績和其著作在中國產生了很大的影響，其中《活法》講了一個問題：企業在經營過程中，如果經營者的理念是利他的，就可以取得很大的成就。所謂利他，就是不以私利來經營企業。
稻盛和夫的經營哲學涉及到非常深刻的經濟學和管理學問題，稻盛和夫認為要想經營好企業，必須以關愛之心、利他之心經營，動機至善、私心了無。這樣的觀點似乎與經濟學原理是相悖的，所有經濟學理論的前提是經濟人完全出于對自身利益的算計，趨利避害。
從競爭力的角度講，企業如果有競爭力，一定是全身心關注使其利潤最大化，所以要把利己的動機達到極致，就能獲得成功，就有競爭力。然而這樣的理論在邏輯上并不完美。如果把企業的人作為經濟人看待，組成企業的員工也該是經濟人，假如每個員工都和企業一樣認為是主觀為自己，那么員工也會以少做工作、多拿工資為目標，這跟經濟人理論是一致的，如果將其推到極致，這個企業將不會有競爭力。
稻盛和夫提出經營要利他，在實際經營企業過程中，利己和利他間是什么關系呢？
假設某一企業的經營目標是為了利己，它的經營策略則必須是利他的。很多企業都會講，消費者是上帝，要考慮客戶的利益，本質是為了自己的東西能夠賣得出去。因此，利己的動機會產生策略性利他行為。而這僅僅是有利他的行為，但沒有利他的動機。
進一步而言，每一種職業都有它的道德，即職業道德。每種職業道德實際上在本質上都具有利他性，且并不完全出于利己動機。比如醫生看病不能想著怎樣掙錢多就怎樣看病，警察在追捕犯人時不會想著怎樣掙錢多就怎樣對待這一案子，公司里的員工也一樣，越是重要的崗位，職業精神、職業道德就越重要，因此企業內擁有職業性利他。
很多企業管理者常跟員工說，你們要把企業利益放在重要的位置，一切都是為了企業，為了我們的團隊，這就是集體利他。而利他行為發展到最高階段就是社會性利他，即你不僅是在行為上是利他的，對你而言不是一個工具，而是一個價值。企業經營過程中從工具性利他到價值性利他，企業的競爭力將會發生很大的變化。
而產生這種變化的原因，一方面是由于競爭，以及社會的壓力希望企業承擔社會責任，善待員工，對社會、對人類做出貢獻。而另一方面就是輿論，社會傳播越來越多，越來越走向信息化。此時，企業做什么、講什么，通過媒體在社會上傳播就形成強大的力量。大家都希望好的企業能夠生存發展、壞的企業被淘汰，這種社會競爭狀態的發展和壓力也會使企業不斷從工具性利他、策略性利他逐漸演變為集體性利他，甚至是社會性利他。
稻盛先生說，利他行為會讓我們獲得超越自己的偉大力量，然而企業既然是利他的，就要有利他成本，如何能夠競爭過完全不需要支付利他行為成本、完全出于利己動機的企業呢？
這樣的觀點目前在經濟學界、管理學界一直爭論不休，尚無定論，而稻盛和夫先生的實踐、成功是個很好的例證，證明了一個出于利他動機的企業，能夠獲得很強的競爭力，也能夠成為世界五百強企業。京瓷奉行的是奉獻社會、奉獻人類，最終成為五百強企業，無論在困難時期還是順利時期，都能夠保持企業強盛的競爭力，這表明利他行為轉化成了真實的企業競爭力。
又如稻盛和夫先生在組建日本第二電電公司時，提出的公司目標不是為了掙錢，特別不是為了個人掙錢，根本的目的是要降低國民負擔通信費用。這一目標完全是利他的，用這樣的利他動機來經營企業，依然成功了。我們看到稻盛和夫先生是用他的實踐來證明利他的行為和動機是能夠產生競爭力的，是能夠把企業做強做大的。
中國的企業經過了20年、30年的發展，市場經濟有了長足的發展，競爭極其慘烈。競爭過程中，企業的競爭力不斷增強，產生了一些大企業。然而，另一個問題越來越突出地擺到了中國企業家面前：那種血拼式的競爭，為獲利潤不擇手段的方式真能夠使企業長盛不衰嗎？企業經營時可以完全不顧社會利益、不顧環境嗎？完全不顧員工利益，只要能夠獲得出資人的利潤最大化，企業就能夠經營得很好嗎？我們看到這樣的邏輯似乎越來越受到大家的歡迎，但實際上這樣的經營邏輯在新的歷史條件下會顯得越來越蒼白。
因此，現在中國的企業家們都在探討，怎樣創造一個企業能夠出于利他的動機，不僅把利他作為一種工具、策略，而是真心誠意地說經營企業是為了實現某種利他的目的，是為了實現社會的進步，為人類做貢獻。這個過程中，我們競爭的機理就像稻盛和夫先生的經營實踐一樣，會被證明是可以成功的。而這一理念的形成、這種管理邏輯在實踐中的成功，也標志著中國企業競爭力進入一個新的高度，中國商業文明也進入了一個更高的發展階段。
三、感悟：
1、曹岫云 稻盛和夫(北京)管理顧問有限公司董事長、總經理：稻盛哲學能否解決日航難題？
日本許多有識之士認為，日航的問題，很多方面就是日本社會本身的問題。拯救日航意味著拯救日本，日航的重生意味著日本的重生。從本質上講，美國社會、中國社會的毛病，并不比日本少、比日本輕。而哲學超越行業、超越國界、超越時代，體現普遍性的規律，則是普遍性的真理。
科技進步、經濟發展與人的精神道德的停滯或衰退，是當今世界的一個尖銳而深刻的矛盾。這個問題不解決，現代文明乃至整個人類會將不可避免的走向衰亡。從這個意義上講，稻盛哲學是救世的哲學。
2010年2月1日在日航新會長就任時的記者招待會上，有記者提問：稻盛會長平日倡導“敬天愛人”；在創建“第二電電”時，反復質疑自己是否“私心了無”；10多年前又入佛門。你的人生走到今天，又出人意料，接手重建日航，你認為意義何在？
稻盛先生答道：今年1月30日我已滿78歲高齡，我早已辭去京瓷和KDDI的董事職位，只在名義上掛了名譽會長、最高顧問的頭銜。26年前，我創辦稻盛財團、設立“京都獎”。同時又創辦“盛和塾”，向日本的中小企業家傳授經營經驗。在稻盛財團從事慈善事業，與盛和塾塾生講解人生和經營的道理，我感到非常快樂。我就想以這樣的方式，抱著為社會、為世人盡力的信念，度過我不再漫長的余生。突然，企業再生支援機構和日本政府向我提出要求：“現在日航處境極為艱難，希望利用你經營企業的經驗重建日航。”因為我一貫認為為社會、為世人做貢獻是人生中最重要的事，并實踐至今。“那就助一臂之力吧”，我就這樣答應了。這項公職或許超越了我的能力，但不管事業成敗與否，我必定誠心誠意，全力以赴，鞠躬盡瘁。
那么，靠稻盛的利他哲學真的能夠拯救日航嗎？1984年，日本政府進行通信改革，允許民營企業參與通信事業。但是，同明治維新100多年來壟斷日本通信市場的國營企業NTT對抗風險巨大，日本的大企業全都按兵不動，沒有一家敢于舉手響應。通信事業的門外漢、名不見經傳的陶瓷生產企業“京瓷”卻挺身而出，公然挑戰巨人NTT。輿論一陣騷動，認為那是“唐·吉訶德戰風車，不自量力”。
但稻盛和夫卻充滿自信。“在通信領域，我沒有知識，沒有技術，沒有經驗，一無所有。如果我在這個領域內揮動令旗，取得成功，就能證明哲學的威力。僅僅依靠哲學，真的能夠成就這么巨大的事業嗎？設立DDI（第二電信電話），以自己的后半生進行挑戰，就是為了證明這一點，證明哲學這個唯一的武器的力量。”
當時稻盛用“動機至善，私心了無”這八個字來表達他的哲學。
依靠稻盛哲學這個唯一的武器，DDI很快取得了卓越的成功。后來又合并了豐田為大股東的兩家通信公司，組成KDDI公司。KDDI飛躍發展，不久就進入了世界500強的行列。他是一個勇于實踐、勤于思考、善于學習的人。13歲患肺結核時，他已體悟到人的心態與人的健康之間的關系。25歲在開發新技術、新產品的過程中，他已經感悟到工作和人生的哲學。1959年稻盛27歲創業時，當時28名員工中20名是初中畢業生。帶領這支由極為普通的人組成的隊伍，怎樣做才能實現行業內世界第一的目標？稻盛深思熟慮的結論出人意外，實現這樣的目標不是靠先進技術或先進的管理方法，而是靠經營者的品格、思想和“器量”，再進一步講就是要靠經營者的哲學。哲學是科學技術之母，也是科學管理之母。
2、白立新 IBM全球企業咨詢部運營戰略首席顧問：喚醒人性中的良知與善
為什么我們要學習稻盛哲學？如果只是讓我們變成一個好人的話，好人未必有好報，做惡人反而發財更快。然而當你按照作人何為正確，按照天理良知行事的時候，你就在踐行“天理即良知，依良知而行，即是循天理而動，循天理而動，必得天助。順天者昌，逆天者亡。”
在《人為什么活著》一書中，稻盛先生講，以我過去50年的經驗，可以看得清清楚楚，做惡事的人短期之內會榮耀，但長期不會有成就。一個利他的人，短期之內也許不會獲益，但長期一定會得天助。
稻盛先生說人生的唯一目的就是修煉靈魂，使其在謝幕之時比謝幕之初高尚一點點。這是釋迦牟尼所說的六個修煉的法則，按此修煉，我們心靈上的灰塵就會被慢慢撣掉，佛光就會顯露出來，智慧就會出現。
六個修煉第一是精進，“當你全力以赴的時候，神就會出現。”這是稻盛哲學最震撼我的第一句話。
第二是持戒。我們應該付出不亞于任何人的努力，本能雖然是神靈所賜，亦需節制。上天賜給你這個能力，不是讓你享受榮華富貴，而是希望你利用這份才能回報社會，就像回報當初資本主義市場經濟剛剛出現時的原點，正大光明地盈利，回報社會。
第三是布施。利他是宇宙的基本準則，自利則生，利他則久。上天有好生之德，但凡你努力，都會有立起來的時候，可是要取得長期的成就，有賴于基于利他的準則。從來沒有一個人、一個企業會完全秉持利己原則而獲得長久，因為違反天道必遭天譴。
同仁堂創立于康熙八年，秉承的原則是“修合無人見，存心有天知”，今天做的事情也許沒有人看見，可是上天了解得清清楚楚。做中藥時 “炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”。每當讀此我都很感動。
第四是忍辱，我們在人生中遭遇各種事情都是不確定的，人生就是波瀾萬丈，拼命忍住苦難，不被苦難壓垮，用積極向上的心態對待苦難，就能將苦難化為幸福和功德。
第五，禪定。人不是一定會戰勝天道，而是人進入禪定狀態的時候，可以依天理而行，只有鎮定才能洞悉問題背后的本質，發現表象之后的真相。唯有讓自己鎮定、淡定下來，才能看到世界的本質。
第六是智慧，如果你有足夠的智慧，或許你也可以達到天人合一的狀態，實現一次頓悟。當你依照釋迦牟尼一系列的修煉過程修煉，你的智慧就會得以展現。
事實上，我們的良知與圣人的良天，與天理是同一碼事情，每人的智慧原本是一樣的，可是我們不斷用私心雜念把它掩蓋的時候，皆因妄想執著而不能得到。稻盛哲學不是語錄，不是念念就完的書，他是用來修煉的，唯有修煉才可以不斷展露內心的智慧。
3、楊壯 北大國際MBA院長：經營哲學的踐行并非一日之功
西點軍校認為一個領導必須要做到Leader of Character（領導品質）。因此他們提出了一個法則：西點士官生不能撒謊，不能欺騙，不能偷竊，更不允許其他人這樣做。西點對人的素質培養和品格培養是兩面的，核心是要出來一個領軍人物。稻盛先生自己創辦了兩家企業，京瓷和KDDI，都是世界500強，超過了豐田、本田、松下和索尼等很多日本企業，原因是他用他的理念管理，用他的品格和品質去經營，他的理念很簡單，一個人、一個領軍人物，成功模式是智商1到100，乘上努力1到100，乘上思維模式和品質，是負100到正100。如果前兩者很高，后面一個是負的話，那么這個企業只能失敗。
經營哲學的踐行并非一日之功，也不可用短時間內是否取得良好經濟回報去衡量。有些企業家太浮躁，你去注意企業家的報告和稻盛和夫的點評，很有意思，企業家激情澎湃，稻盛先生卻提醒他破除傲慢。在經營哲學這條路上，我們還有很長的路要走。
企業經營需要哲學和教育，但更需要哲學。稻盛和夫先生所提倡的“敬天愛人”、“利他主義”、“以心為本”等哲學思想給商學院的學生在精神靈魂層面提供了巨大的精神食糧。
四、案例：
1、案例一：宋永成 京瓷化學無錫有限公司總經理：阿米巴經營使企業扭虧為盈
2003年2月京瓷化學無錫公司由合資變為京瓷的獨資企業，3月我被派到這里做總經理。京瓷化學從1995年到2003年，歷經4任總經理，一直赤字，累計虧損達800萬人民幣。我原來在京瓷化學日本川崎工廠搞絕緣樹脂技術，沒搞過經營，突然被派到中國，感覺無從下手，公司也沒有經營方面的培訓。上任前我做了一個調查，發現公司問題很多，如一盤散沙，干部員工間不信任，制度上有很多缺陷，做不出讓客戶放心的產品。這令我很頭疼，常常睡不著覺。后來我就把企業當成家來經營，我是家長，大家都是兄弟姐妹。這個家首先面臨著負債，要脫貧，不要給社會增加負擔，能讓自己養活自己，我做了三件事：
首先是轉換意識，統一方向，每天晨會我都說前一天的問題，幫助大家持續改善。在我看來，團隊如果方向統一了，再加上不懈努力，可以迸發出超乎想象的力量。
其次是實行阿米巴經營（將企業化分為獨立核算的若干個小集體），避免不良現象發生。
作為制造企業，要想提高制造利潤，必須達到預定的銷售額，降低費用，員工們的工作都體現在阿米巴核算數字上，讓他們覺得很有成就感。現在我們公司有五個阿米巴單位，化工產品工序很少，而且都是由一組人來完成的。一種產品分成一個阿米巴，我們有三個產品，制造部按產品分成三個阿米巴，還有銷售阿米巴、本社阿米巴，包括財務、總務、人事、采購等，公司每個月利潤計劃我可以直接問阿米巴責任者，他們加起來就是公司的利潤，不用去要財務部進行成本核算。
再次，生產穩定的讓客戶放心的產品。
剛赴任的時候，倉庫中生產出不良品折成現金有50多萬人民幣，那年我們剛剛開始做綠色環保絕緣灌封樹脂，因為沒有添加鹵素樹脂阻燃劑，而改用無機粉阻燃，沉降性很差。于是我帶著技術部、品保部每天都在實驗室里一起工作，先解決產品穩定性，再降低成本，終于取得了成功。一開始每月賣70噸，以后每個月都在增長，那一年我們每天都生活在破紀錄的喜悅當中。
上任8年來，公司只有第一年的1個月份由于特殊情況出現了財務赤字，其余全是盈利，我想這種勢頭可以一直持續下去。
稻盛和夫點評：
我24歲時進入一家非常破爛的公司，沒有資金，我有四五十個部下，我買來了棒球、棒球套、球棒等，在休息的時候將部下拆成兩個隊進行比賽，有些員工從來沒玩過棒球，我就向他們傳授一些基本技術。通過體育項目讓大家出一身汗，來統一大家的想法和認識，這種方法非常好。
宋永成是非常優秀的領導，能夠凝聚員工，擁有強烈的正義感，對于公司內部錯誤的規則或不合理的生產方式加以改善，無論遇到怎樣的阻力和抵觸，都能夠以公正公平的態度加以解決和處理。
在引進了阿米巴經營制度后，不斷鉆研、創新，對產品，自己也能夠加以研究，取得了非常好的業績。在京瓷的相關機構中能夠有這么優秀的總經理讓我感到非常高興，我覺得宋永成可能會成為京瓷總社的社長。
我最感動的是宋永成能夠做到自我犧牲，從日本派到中國，把家當運到中國費用很昂貴，由于公司負債過高，他自己承擔了這筆費用。當時公司給他的工資并沒有那么高，即便如此能夠做出自我犧牲，用自己的經費削減公司成本，包括能夠指出員工購買機票時的不正當行為，這都表明他是一個非常正直的人。所以對于員工而言有非常大的說服力，雖然會遇到阻力和抵觸，但是以這種正義感、公平公正的態度開展工作，一定會贏得員工的尊重和信賴。
2、案例二：稻盛和夫：拯救日航“沉重大象”
當滿頭銀發的78歲高齡的稻盛和夫接手破產保護的日本航空時，他不曾想到自己第一個決定會如此艱難——到2012年度為止，日航預計共計要裁員1.93萬人。
一向宣揚“敬天愛人”哲學的稻盛曾經對媒體表示：“若要我在日航主導裁員，我會感到十分困惑。”
現在，稻盛終于舉起了裁員的旗幟，這似乎與他一貫提倡的“利他競爭力”不符。但IBM(中國)運營戰略首席顧問白立新向記者透露：“從日航裁減的員工，會被盛和塾的企業們共同接收。”
盛和塾是稻盛和夫倡導開辦的日本企業家學習企業經營的場所，目前已經有5000多名塾生，其中很多盛和塾的學生是骨干中小企業的明星經營者，稻盛和夫擔任名譽會長。據透露，被分散在各個企業的日航員工在日航重新崛起后，有望回歸自己的崗位。
不過現在最大的難題是，這個78歲的老人如何拯救日本航空這個亞洲最大的航空公司。
沉重的大象
維珍航空公司董事長有一句名言：想成為百萬富翁的捷徑是什么？首先，先成為億萬富翁，然后再開辦一家航空公司。
在經歷了席卷全球的金融危機后，航空業元氣大傷。IATA（國際航空運輸協會）預計2009年全球航空業虧損110億美元。而其中日航更是奄奄一息——據悉現在日航總資產只有1.5億美元，這個數字還不足以支付一架波音787客機。
進入破產保護的日航，已經站在了懸崖邊上。它迫切需要拯救，而這一切則由一個老人來完成——2010年1月13日，稻盛和夫出任日航董事長。
在日本素有“經營之圣”的稻盛和夫，最終接過了日航這個燙手山芋。為何要在自己晚年高齡時接受如此挑戰？這是業內普遍的疑問。
一手創辦了兩家世界500強企業的稻盛，在航空業確實是一個不折不扣的門外漢。他創建的經營哲學核心有兩點，一是敬天愛人的思想，處理問題時永遠從“作為一個人，怎樣做是正確”，另外就是著名的阿米巴經營。而這兩點，要實踐在完全陌生的航空業不是一件容易的事情。
創建于1951年的日本航空公司，最初是一家私有制公司，1953年10月為政府所有，在1954年開通了美國舊金山的航線，一躍稱為國際性航空公司。1987年，日本政府宣布將日航出售，日航再次成為一家私營企業。
事實上，日航一度在全球的航空業風光無限。1984年之后的日航是全球擁有波音747最多的航空公司，它開通的大量日美航線為它帶來源源不斷的現金。但是，次年發生的一次空難給予日航沉重的一擊，520人遇難的巨大數字，讓公眾對日航蒙上了不信任的陰影。
2002年，日航通過并購，重組了日本第三位的國內線航空公司——日本佳速航空（Japan Air System），設立了新日航集團。之后，越來越沉重的包袱開始讓日航步履蹣跚。
“日航的問題主要是機構臃腫、官僚作風嚴重，進而造成了戰略不明。”中國民航干部管理學院副教授鄒建軍如此表示。
不僅如此，日航日漸“肥胖”的身軀也讓它不堪重負。“國企時代”的日航從上世紀90年代提出了“Group綜合力”，除了客貨運輸的主營業務外，還涉及地面運輸、食品、旅行社、酒店、租賃、信息、金融、房地產甚至出版社。
種種痼疾，讓經濟危機的來臨成為了日航的最后一根稻草。在過去4年中，日航有3年虧損，而且還背負著150億美元的巨額債務，這個奄奄一息的大象即將倒下，而它的股票一度跌破了1美元。
迅疾的手術
稻盛開始給這頭沉重的大象做手術，機構臃腫的日航需要迅速瘦身。
2010年1月，日航宣布在2012年度之前將裁員1.57萬；6月12日，裁員人數又增加3600人，總計是1.93萬人。
此外，為了減少虧損，日航在2009年就砍掉了16條國內及國際航線，接下來還將陸續停飛45條航線。而且日航準備撤出航空貨運業務，將旗下自有的5架全貨機出售，改而利用客機的腹艙來裝載貨物。
“公司計劃2010年至2012年3年間，通過縮小產業規模及業務重組削減超過5000億日元的運營開支。”日航宣稱，這是日航有史以來最大規模的削減開支計劃。據悉，此計劃將添加進8月末向東京地方法院提交的重組計劃中。
鄒建軍告訴記者，在日航砍掉的航線中包括部分中日航線。“如果仔細分析，我們不難發現，這些停止運營的航線，恰好是日航在飽受規模之傷而勉強堅持的雞肋。”
“可以說，日航一切的努力就是為了一點：提高收益率。”某航空公司高管評論。
稻盛在盛和塾曾經提到，經營低利潤率的企業是十分危險的。“比如利潤在5%、6%，銷售額要是減少到10%，一下子就沒有利潤了。”他認為，利潤率至少要達到銷售額的10%。
對于日航來說，這似乎是一個遙不可即的美夢。但是，稻盛習慣于將“世界第一”作為企業經營的目標，現在他手下的京瓷已經成為了陶瓷業的世界第一。
創造了神話的稻盛，能否在日航再次重塑一個奇跡？
“現在全球航空業的經營狀況都在好轉，可以說大環境有了根本改善。”上述航空高管稱，日航具備了“天時地利”。
IATA在2010年3月還預測全球航空業今年可能虧損28億美元，6月份則預測航空業今年將實現扭虧為盈，盈利達到25億美元。
而鄒建軍則認為，除了進行機構重組外，日航還必須進行資源整合，將市場和航班時刻資源加以整合利用。“更重要的問題是，如何在短時間內重新尋找市場。”他認為，國際航線將是日航盈利的大市場。
稻盛無疑也認識到這一點。近日，日航決定恢復停飛32年的夏威夷航班。“日美的航空運輸自由化進程已進入更為開放、更為自由的階段；同時，中國市場的潛力也不可小覷，由日本中轉前往美國的旅客也是日航可能存在的優質客源。”一位來自全日空的中層管理者向記者指出。
當然，除了制訂戰略外，管理風格也將成為改革重點。“自古以來，治人有兩種方法，一種是歐美常見的方法，也就是用強大的權力來壓制人、統治人；另一種方法就是亞洲、特別是以中國為主所提倡的德治方法，也就是用仁義來統治的方法。”稻盛表示。
現在的日航，這種“稻盛式標簽”已經開始凸顯。據悉，出任日航董事長的稻盛做的第一件事情，就是親自給每一位盛和塾的成員發了100張卡片，并懇請他們多多乘坐日航的飛機。當乘坐飛機時，這些成員會將卡片遞給日航的任何一個工作人員，卡片背后有盛和塾的成員寫下的祝福。
在其中一張卡片的背面，有這樣一行文字：請堅持下去，我們相信你。
五、記者手記：稻盛哲學在中國
“有中國的朋友問我為何自己拎包，為什么他們會對這樣的小事感到驚奇？”面對圍著自己的一群盛和塾的日本企業家塾生, 稻盛先生談起這件事。
這次中國之行，細心的人發現，稻盛和夫與幾名部下、翻譯在一起時，這位78歲的老人，始終自己拎著一只黑色的手提包，而且看上去分量不輕。“在中國，部下代為拎包那很自然。您為什么要自己拎包？”有人問。“這是自己幾十年的習慣，雖然部下們出于好意,常常搶著為自己拎包，但自己也有兩只手，自己拎得動的包自己拎，那是理所當然的，自己的手提包讓部下拎，自己兩手空著，于心不忍。”
“以德為本”，這是中國人大常委會原副委員長成思危對稻盛和夫理論的評價。
兩天的時間里，來自中國的企業家、學者經常引用季羨林先生的一句話，“根據我七八十年來的觀察，既是企業家又是哲學家，一身而二任的人，簡直如鳳毛麟角。有之自稻盛和夫先生始。”
在中國，稻盛和夫的經營哲學受到很多企業家的推崇。他提出的經營十二原點，人生六項精進，阿米巴經營理念等，經常被中國企業家學習交流。重慶盛和塾發起人周圣軍認為，物質的富足使企業家普遍感到迷惘，而稻盛的經營哲學取自中國傳統文化，結合了當時日本的經濟條件和他的經營實踐，把高深的理論落了地，同時他靠這種哲學創立了兩家世界五百強企業，也證明了這種哲學的正確性。
“作為企業家，我們帶領大家賺到錢，但大家是不是真的幸福，未來是不是有希望呢？很多企業家跟我們一樣在思考，在這個時候稻盛哲學突然走入中國，我覺得這是一個最恰當的時機。”瑞齊寧國際健康產業集團董事長侯杰提出了企業的迷茫，“這種迷惘不僅是企業往哪里走的迷惘，還有人生目標的迷茫。”
一位來自無錫的外貿企業經理很實在，“學習稻盛的利他、誠實這些原則，至少能少幾個黃光裕被送入監獄，也少一些富士康跳樓的悲劇發生。”
而在稻盛現場為眾多中小企業的點評中，北大國際MBA院長楊壯發現，有的企業家在現場激情澎湃，但稻盛先生卻不時提醒他們破除傲慢。“許多企業家對稻盛和夫經營哲學的理解應用還停留在一知半解、各取所需的基礎上。”北京達拉斯光電科技有限公司董事長李小丹提出自己的擔憂。“我們不但缺少特別優秀的企業家，更缺少系統地將這些企業家的經營理念加以整理、學習和傳播的組織，“我們有沒有張瑞敏哲學研究班、柳傳志班，我們的企業家與日本同行比，還有很大差距，我們還在探討理念，人家已經在研究哲學了。”
對此，稻盛和夫對中國企業家給出建議。“中國的企業家們，你們也置身于波瀾萬丈的經營的道場之中。不要逃避苦難，成功后不要傲慢，從正面接受考驗，不懈努力。這樣做不僅能提升各位的心志，同時也能提高企業的競爭力。在人生中忍受各種考驗，塑造一顆正直的、理智的心，對于企業經營而言也是非常重要的。錘煉出一顆能夠承受和戰勝任何考驗的純潔而堅韌的心。而這顆心可以原封不動地運用于企業經營。經營固然需要各種戰略和戰術，但醞釀和運用它們的是經營者的心。”
在經營哲學這條路上，中國的企業家還有很長的路要走。
上一個：沒有了
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