調結構 創(chuàng)品牌 德州晶華集團演繹發(fā)展傳奇
這是一個傳奇的企業(yè)。
五年前，它面臨崩潰的邊緣，風雨飄搖，人心渙散，負債累累。而今，它已經(jīng)成了建材行業(yè)和日用玻璃行業(yè)的領軍企業(yè)，年銷售收入達20億元，成為德州市第一利稅大戶。一萬余名職工精神振奮、團結一心，在它的帶頭人田文順的領導下創(chuàng)造著一個又一個輝煌。
它就是德州晶華集團。
奇跡是怎樣產(chǎn)生的？企業(yè)快速發(fā)展的秘訣在哪里？
一個領袖
晶華集團董事長田文順23歲大學畢業(yè)后就來到了企業(yè)，一干就是二十多年，可以說企業(yè)的每個角落、一磚一瓦他都了然于胸。二十多年來，他幾乎干遍了企業(yè)所有的崗位，從生產(chǎn)、技術到財務、管理。他有多次另謀高就的機會，但最終還是被挽留下來。
2005年底，原董事長去世，企業(yè)發(fā)展陷入冰點。由于過去攤子鋪的太大、對外投資太多、戰(zhàn)線拉的太長，造成資金嚴重短缺。當時，沒有收回的錢有5個多億，欠銀行貸款20多億，資產(chǎn)負債率超過130%。
田文順臨危受命，成為新一任董事長。
田文順告訴記者，那是他人生中最艱難的一個階段。企業(yè)面臨著各種內憂外患：銀行天天催債、供應商要賬、企業(yè)內部矛盾重重、人心惶惶。企業(yè)要發(fā)展，每個月的資金需求在兩個億左右。
怎么辦？
大海中有一只航船壞了，船上許多人。船上的人們有兩個選擇，一是大家棄船各自逃生 ，一是同心協(xié)力把船修好然后繼續(xù)航行。這時候，如果沒有一個堅強的領袖，大家只好各自逃生了。
晶華集團很幸運，在危機中磨練出了一個領袖。
田文順反復對記者說：“我對這個企業(yè)太熟悉，太有感情了。”正是因為太熟悉了，所以他了解企業(yè)的癥結在哪里，該如何突破，如何發(fā)展；正是因為太有感情了，所以他在企業(yè)最困難的時候勇敢地擔起了那份沉甸甸的重任，他要為這個企業(yè)負責，他要為那么多職工負責。
徹底理順企業(yè)的各種關系和矛盾，田文順幾乎用了整整三年時間。
三項決策
玻璃行業(yè)是專業(yè)性很強的行業(yè)，而不是通用行業(yè)，窯爐從一開始建設就是連續(xù)作業(yè)，一天不能停。這種特色決定了一個玻璃企業(yè)的老總，不懂窯爐，不懂技術，不懂行業(yè)，就不可能搞好企業(yè)。而對田文順來說，企業(yè)的一切已經(jīng)融化在血液中了，企業(yè)的發(fā)展思路也早已成熟在胸。在理順企業(yè)的同時，田文順開始籌劃幾項關乎企業(yè)生存發(fā)展的大事。
一是調結構，重點是加快浮法玻璃生產(chǎn)線的建設。
浮法代表著玻璃行業(yè)的發(fā)展方向，早在2002年，田文順就率先提出了淘汰落后垂直引上工藝，建設浮法玻璃生產(chǎn)線的建議，并主持浮法玻璃的籌建工作。當時，他帶領浮法廣大員工夜以繼日，用時一年零兩個月，現(xiàn)金支付僅9600萬元就干成了 1.9億元的項目，圓了晶華人10年的浮法夢。有了第一條浮法線后，又投入了2.6 億元建成了第二條浮法線。今年，晶華集團加大項目建設力度，投資3億元建設浮法三線和余熱發(fā)電項目，生產(chǎn)1.6-3mm的特色玻璃。至此，晶華集團已全部淘汰落后工藝裝備，全面實現(xiàn)升級轉型。目前，晶華集團下屬浮法公司年產(chǎn)浮法玻璃1200萬重箱，實現(xiàn)銷售收入10億元，今年的利潤已突破1億元，成為華北地區(qū)最重要的浮法玻璃生產(chǎn)基地。
二是創(chuàng)品牌，突出表現(xiàn)在空心玻璃磚的品牌建設上。
空心玻璃磚的生產(chǎn)在國外大約有200多年的歷史，已經(jīng)成為國外發(fā)達國家高檔裝飾材料，但在國內還屬于新興產(chǎn)品。田文順要求，晶華空心玻璃磚必須打自己的品牌，并提出了“質量、品牌、效益”六字主導方針。目前，晶華集團空心玻璃磚的自主品牌率已達95%。
2006年，晶華空心磚產(chǎn)品榮獲“山東名牌”產(chǎn)品稱號和 “山東省重點培育和發(fā)展的出口名牌”稱號；2007年4月，晶華玻璃磚中標奧運水立方工程，5月順利通過歐標認證，6月中標沙特政府工程，9月份被評為“中國名牌”；2008年5月，晶華牌商標成為中國馳名商標；2010年2月，晶華牌空心玻璃磚成功中標上海世博會聯(lián)合國館工程，近期又被京滬高鐵德州東站相中，項目已通過鐵道部驗收。一系列的品牌運作，擴大了晶華牌空心玻璃磚的影響力。目前，晶華空心玻璃磚國內市場占有率已達60-70%，國際市場占有率達22%,成為中國空心玻璃磚生產(chǎn)研發(fā)基地和世界最大的空心玻璃磚產(chǎn)銷基地。
三是企業(yè)搬遷，日用、藥用玻璃迎來發(fā)展新契機。
晶華集團下屬晶峰公司主要生產(chǎn)日用和藥用玻璃，過去在火車站附近，一共有三個廠區(qū)，廠區(qū)分散，設備落后。2008年，田文順向市政府提出，要想把晶峰搞好，必須遷出去，但是需要政府給一些優(yōu)惠政策。
企業(yè)搬遷徹底盤活了晶峰公司。晶峰新廠區(qū)地處德州市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，占地600畝。搬遷改造項目自2009年9月份開工建設，如今，藥用玻璃一期工程已順利實現(xiàn)竣工投產(chǎn)。
項目建設體現(xiàn)了六大優(yōu)勢：一是工藝流程簡潔高效、工藝布局緊湊，大大提高了生產(chǎn)管理的集中度。二是充分實現(xiàn)資源共享，最大限度節(jié)約了投資。三是裝備水平大幅提升，噸玻璃液綜合能耗同比降低40%以上，產(chǎn)能提高一倍以上。四是率先采用了國內同行業(yè)首臺六滴行列式制瓶機，生產(chǎn)效率提高20%，成本降低15%。五是成功應用了平行剪切、伺服分料、伺服翻轉、伺服鉗瓶、電子撥瓶、電子定時等代表當今制瓶設備的先進技術。六是最大限度挖掘了大窯爐、多機組的綜合優(yōu)勢，一方面提高了產(chǎn)能、降低了綜合成本，另一方面優(yōu)化了產(chǎn)品結構，建成了貫穿精細化管理的柔性生產(chǎn)線，靈活滿足了市場需求。
田文順告訴記者，一二期工程投產(chǎn)后，僅藥用玻璃將實現(xiàn)銷售收入3億多元，目標是把銷售收入做到6個億左右。
六大工作
今年，田文順董事長提出了“六個年“的管理思路：一是班子建設年和后備干部培養(yǎng)年；二是精細化管理年；三是項目建設年；四是銷售鞏固年；五是持續(xù)學習年；六是企業(yè)文化建設年。田文順用四句話闡述今年的這六大工作：以班子建設凝心聚力、以基礎管理規(guī)范行為、以爭創(chuàng)效益提振信心、以企業(yè)文化營造和諧。
近年來，田文順帶領晶華集團傾力打造獨具特色的 “干事創(chuàng)業(yè)、利在其中”的“義利文化”， 致力于追求企業(yè)價值、員工價值、股東價值和社會價值的和諧發(fā)展，使企業(yè)環(huán)境煥然一新，經(jīng)濟效益顯著增長。2009年，該公司實現(xiàn)利稅1.6億元，創(chuàng)造了企業(yè)建立以來的最好紀錄。
談到下一個五年目標時，田文順說：“我們想在‘十一五’的基礎上再翻一番，達到40億元。”而這多出來的20億元早已在他的籌劃中了。
采訪結束時，田文順董事長用四個字回答了記者關于“晶華速度”的追問：天道酬勤。這位46歲的中年企業(yè)家，憑著自己的勤奮、毅力與智慧，帶領著企業(yè)的近萬名職工終于收獲了沉甸甸的果實。（中國工業(yè)報記者 劉英）
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