調結構 創品牌 德州晶華集團演繹發展傳奇
這是一個傳奇的企業。
五年前，它面臨崩潰的邊緣，風雨飄搖，人心渙散，負債累累。而今，它已經成了建材行業和日用玻璃行業的領軍企業，年銷售收入達20億元，成為德州市第一利稅大戶。一萬余名職工精神振奮、團結一心，在它的帶頭人田文順的領導下創造著一個又一個輝煌。
它就是德州晶華集團。
奇跡是怎樣產生的？企業快速發展的秘訣在哪里？
一個領袖
晶華集團董事長田文順23歲大學畢業后就來到了企業，一干就是二十多年，可以說企業的每個角落、一磚一瓦他都了然于胸。二十多年來，他幾乎干遍了企業所有的崗位，從生產、技術到財務、管理。他有多次另謀高就的機會，但最終還是被挽留下來。
2005年底，原董事長去世，企業發展陷入冰點。由于過去攤子鋪的太大、對外投資太多、戰線拉的太長，造成資金嚴重短缺。當時，沒有收回的錢有5個多億，欠銀行貸款20多億，資產負債率超過130%。
田文順臨危受命，成為新一任董事長。
田文順告訴記者，那是他人生中最艱難的一個階段。企業面臨著各種內憂外患：銀行天天催債、供應商要賬、企業內部矛盾重重、人心惶惶。企業要發展，每個月的資金需求在兩個億左右。
怎么辦？
大海中有一只航船壞了，船上許多人。船上的人們有兩個選擇，一是大家棄船各自逃生 ，一是同心協力把船修好然后繼續航行。這時候，如果沒有一個堅強的領袖，大家只好各自逃生了。
晶華集團很幸運，在危機中磨練出了一個領袖。
田文順反復對記者說：“我對這個企業太熟悉，太有感情了。”正是因為太熟悉了，所以他了解企業的癥結在哪里，該如何突破，如何發展；正是因為太有感情了，所以他在企業最困難的時候勇敢地擔起了那份沉甸甸的重任，他要為這個企業負責，他要為那么多職工負責。
徹底理順企業的各種關系和矛盾，田文順幾乎用了整整三年時間。
三項決策
玻璃行業是專業性很強的行業，而不是通用行業，窯爐從一開始建設就是連續作業，一天不能停。這種特色決定了一個玻璃企業的老總，不懂窯爐，不懂技術，不懂行業，就不可能搞好企業。而對田文順來說，企業的一切已經融化在血液中了，企業的發展思路也早已成熟在胸。在理順企業的同時，田文順開始籌劃幾項關乎企業生存發展的大事。
一是調結構，重點是加快浮法玻璃生產線的建設。
浮法代表著玻璃行業的發展方向，早在2002年，田文順就率先提出了淘汰落后垂直引上工藝，建設浮法玻璃生產線的建議，并主持浮法玻璃的籌建工作。當時，他帶領浮法廣大員工夜以繼日，用時一年零兩個月，現金支付僅9600萬元就干成了 1.9億元的項目，圓了晶華人10年的浮法夢。有了第一條浮法線后，又投入了2.6 億元建成了第二條浮法線。今年，晶華集團加大項目建設力度，投資3億元建設浮法三線和余熱發電項目，生產1.6-3mm的特色玻璃。至此，晶華集團已全部淘汰落后工藝裝備，全面實現升級轉型。目前，晶華集團下屬浮法公司年產浮法玻璃1200萬重箱，實現銷售收入10億元，今年的利潤已突破1億元，成為華北地區最重要的浮法玻璃生產基地。
二是創品牌，突出表現在空心玻璃磚的品牌建設上。
空心玻璃磚的生產在國外大約有200多年的歷史，已經成為國外發達國家高檔裝飾材料，但在國內還屬于新興產品。田文順要求，晶華空心玻璃磚必須打自己的品牌，并提出了“質量、品牌、效益”六字主導方針。目前，晶華集團空心玻璃磚的自主品牌率已達95%。
2006年，晶華空心磚產品榮獲“山東名牌”產品稱號和 “山東省重點培育和發展的出口名牌”稱號；2007年4月，晶華玻璃磚中標奧運水立方工程，5月順利通過歐標認證，6月中標沙特政府工程，9月份被評為“中國名牌”；2008年5月，晶華牌商標成為中國馳名商標；2010年2月，晶華牌空心玻璃磚成功中標上海世博會聯合國館工程，近期又被京滬高鐵德州東站相中，項目已通過鐵道部驗收。一系列的品牌運作，擴大了晶華牌空心玻璃磚的影響力。目前，晶華空心玻璃磚國內市場占有率已達60-70%，國際市場占有率達22%,成為中國空心玻璃磚生產研發基地和世界最大的空心玻璃磚產銷基地。
三是企業搬遷，日用、藥用玻璃迎來發展新契機。
晶華集團下屬晶峰公司主要生產日用和藥用玻璃，過去在火車站附近，一共有三個廠區，廠區分散，設備落后。2008年，田文順向市政府提出，要想把晶峰搞好，必須遷出去，但是需要政府給一些優惠政策。
企業搬遷徹底盤活了晶峰公司。晶峰新廠區地處德州市經濟開發區，占地600畝。搬遷改造項目自2009年9月份開工建設，如今，藥用玻璃一期工程已順利實現竣工投產。
項目建設體現了六大優勢：一是工藝流程簡潔高效、工藝布局緊湊，大大提高了生產管理的集中度。二是充分實現資源共享，最大限度節約了投資。三是裝備水平大幅提升，噸玻璃液綜合能耗同比降低40%以上，產能提高一倍以上。四是率先采用了國內同行業首臺六滴行列式制瓶機，生產效率提高20%，成本降低15%。五是成功應用了平行剪切、伺服分料、伺服翻轉、伺服鉗瓶、電子撥瓶、電子定時等代表當今制瓶設備的先進技術。六是最大限度挖掘了大窯爐、多機組的綜合優勢，一方面提高了產能、降低了綜合成本，另一方面優化了產品結構，建成了貫穿精細化管理的柔性生產線，靈活滿足了市場需求。
田文順告訴記者，一二期工程投產后，僅藥用玻璃將實現銷售收入3億多元，目標是把銷售收入做到6個億左右。
六大工作
今年，田文順董事長提出了“六個年“的管理思路：一是班子建設年和后備干部培養年；二是精細化管理年；三是項目建設年；四是銷售鞏固年；五是持續學習年；六是企業文化建設年。田文順用四句話闡述今年的這六大工作：以班子建設凝心聚力、以基礎管理規范行為、以爭創效益提振信心、以企業文化營造和諧。
近年來，田文順帶領晶華集團傾力打造獨具特色的 “干事創業、利在其中”的“義利文化”， 致力于追求企業價值、員工價值、股東價值和社會價值的和諧發展，使企業環境煥然一新，經濟效益顯著增長。2009年，該公司實現利稅1.6億元，創造了企業建立以來的最好紀錄。
談到下一個五年目標時，田文順說：“我們想在‘十一五’的基礎上再翻一番，達到40億元。”而這多出來的20億元早已在他的籌劃中了。
采訪結束時，田文順董事長用四個字回答了記者關于“晶華速度”的追問：天道酬勤。這位46歲的中年企業家，憑著自己的勤奮、毅力與智慧，帶領著企業的近萬名職工終于收獲了沉甸甸的果實。（中國工業報記者劉英）
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